Nagy cégek marketing stratégiái

Kereskedelmi cégek és márkatulajdonos gyártók stratégiáit vesszük sorba – a teljesség igénye nélkül, ahogy láttuk.

szerző: Ujvári Mária, a sikermarketing.hu munkatársa

(Szakdolgozatban való felhasználáskor kérjük forrásként megjelölni a sikermarketing.hu-t. Köszönjük!)

Amikor nagy cégekről beszélünk, az alatt világmárkák gyártóit, forgalmazóit éppúgy értjük, mint a nagy kereskedelmi cégeket. Míg néhány évtizeddel ezelőtt a márkák elsősorban a gyártók privilégiumai voltak, mára a kereskedelmi márkák annyira erőssé váltak, hogy sok kategória esetében egyenesen kiszorították a piacról a márkákat.

Mi a marketing stratégia?

Ahhoz, hogy megértsük, mi mindenben különböznek a nagy cégek stratégiái, először is tisztában kell lenni a marketing stratégia fogalmával. A lehető legegyszerűbb elemzés szerint a marketing stratégia leírható a 4P-vel, vagyis választ ad a

• milyen terméket (Product)
• milyen áron (Price)
• hol (Place)
• milyen támogatással (Promotion)

kérdésekre.

A marketing stratégiákat elsősorban márka szempontból mutatjuk be, vagyis

Milyen márkastratégiák léteznek?

Saját márka (kereskedelmi márka, private label)

Nem véletlenül kezdjük a sort éppen a saját márkákkal… Ennek két oka van: egyrészt az egyik legdinamikusabban fejlődő és legsikeresebb stratégia, másrészt a szerző most hazabeszél… ugyanis 1994-ben kezdtem el dolgozni a valószínűleg első “fecskén”, az Azúr drogéria hálózat saját márkáján, és tanulmányoztam a private label stratégiákat akkoriban az Egyesült Királyságban.

Mit jelent a saját márka vagy kereskedelmi márka?

A kereskedelmi márka a kereskedelmi lánc által gyártatott termék, amelyet saját hálózatában forgalmaz. A saját márka lényegében egy ultimátum: a polchellyel a lánc maga rendelkezik, így a márkatermékek forgalmazóinak nincs más választása, mint elfogadják az egyébként ismeretlen, marketinggel nem támogatott versenytársat, aki akár akkora polchelyet is szerezhet, mint a legerősebb márka.

Milyen változatok léteznek saját márka stratégiákban?

1. márkázási stratégia

A saját márka kétféle márkázási stratégiát követhet:

• viselheti magán a lánc nevét (ilyen például az angol Boots drogérialánc saját márkája vagy a Tesco márkája) – esetleg kiegészítve egy-egy almárkával (Boots Baby vagy Tesco Színes)

  

• lehet attól különböző (pl. Lidl esetében Chira, Floralis, Puioka, Röfincsi, Pilos stb., vagy a Drogerie Markt saját márkái: Baby Love, Balea stb.)

  

2. csomagolás

A saját márka stratégiák egyik eleme lehet, hogy a saját márka megjelenésében, csomagolásában, színeiben másolja a piacvezető vagy legerősebb márkával bíró termék design-ját. Erre az egyik legjobb példa a Pampers – Boots pelenka – Tesco pelenka esete. A stratégia azért is lehet rendkívül hatékony, mert ahogy a márkák esetében ésszerűsítik a csomagolásokat (ugyanaz a design jelenik meg sok országban), úgy a kereskedelmi lánc is minden országban tudja forgalmazni az adott saját márkát.

Nem minden saját márka követi ezt a design stratégiát!

3. árstratégia

Az ár a saját márka stratégiák központi eleme. A saját márka ugyanis azt üzeni a fogyasztónak, hogy “Épp olyan vagyok, mint a piacvezető, de olcsóbb!” Abban az esetben, ha másolásról van szó, akkor láncoktól függően a lemásolt termék árának 50-80%-a a saját márka ára.

Vannak láncok, amelyek saját márkáikban is kétféle árkategóriát hoznak létre. Erre a legismertebb példa a Tesco Színes és a Tesco Gazdaságos.

4. minőségpolitika

Legtöbbször és jellemzően a márkatermékek minőségi színvonalát követik a saját márkák is. Ennek oka azért sokszor abban keresendő, hogy magát a márkaterméket és a saját márkás termékeket egy és ugyanazon gyártó gyártja, ugyanazon a gépsoron.

5. termékkihelyezés

Az ár mellett a termékkihelyezés a saját márkák sikerének másik fontos összetevője – hiszen a minőséggel csak akkor ismerkednek meg a vevők, amikor már megvásárolták a saját márkás terméket. A termékkihelyezésben általános, hogy a láncok a legjobb polchelyeket adják saját márkáiknak, és a lehető legtöbb eladáshelyi marketing anyaggal támogatják azokat. (Pl. kiemelt árcímke, wobbler, poszter stb.)

Az első (?) magyar saját márkás termék története – Azúr

 

Tudomásom szerint Magyarországon a magyar láncok közül elsőként az Azúr gyártatott saját márkás terméket, amelyben termékmanagerként tevékeny részem lehetett. Már maga a fogalom is annyira ismeretlen volt, hogy a termékcsalád KERMI és OÉTI engedélyének megszerzése sem volt egyszerű történet – a hatóságok ugyanis mindaddig csak kész termékeket kaptak a kezükbe, olyat még nem, hogy a design még csak papíron létezett, a flakonokba töltendő folyadékot pedig egy másmilyen flakonban kapták meg.

Az Azúr saját márkás termékeinek gyártója az angol Boots Contract Manufacturing volt. A termékeknek mind a csomagolása, mind a minősége magasra pozícionálta a márkát, mely a lánc nevét viselte. Sampon, 2-in-1 sampon, tusfürdő és testápoló tartozott a termékskálába. A támogatás a saját akciós újságokkal történt, mintaosztással és Nők Lapja egész oldalas hirdetéssel.

Esernyő márka (umbrella branding)

Az esernyő márka olyan márkázási stratégiát jelent, amikor egy márkanév alatt jön ki több termékkategóriába tartozó termék. Esernyő márkának hívják azért, mert az alapmárka mintegy esernyő alá gyűjti a termékkör bővítés “alanyait”.

Az esernyő márka kialakításának akkor van létjogosultsága, ha már kiépült egy erős márka. Sok évtizeden keresztül sok márka nem érezte szükségét a termékvonal bővítésnek, de a 90-es évek egyre több céget kényszerítettek rá erre a differenciálásra.

Néhány ismert esernyőmárka:

• Nivea – a Nivea márka ma ismert első darabja a klasszikus kék fémdobozos csomagolású kézkrém volt, amelyet mind a mai napig gyártanak. A termékkör bővült testápolási, babaápolási termékkörrel éppúgy, mint a férfiak számára készült Nivea For Men családdal (termékvonallal) is. A márka történetéről rendkívül jó összeállítás található a Nivea honlapján.

  

  

• Dove – különleges testápoló hatású szappanként indult, amelyet a fogyasztók tömegei értettek félre, és a boltokban a Dove testápolót keresték. (Akkoriban több hetet töltöttem Azúr bolti gyakorlaton – egészen különleges szakmai tapasztalatot szerezve arról, mit értenek meg az emberek a reklámokból… ) Ez nyilván kiviláglott a kutatásokból is, így a Dove kézkrémet, dezodort, tusfürdőt is a piacra dobott. Az idősebb korosztályt célozta meg a bordó csomagolású Dove család.
• Knorr – leveskockaként indult, majd a zacskósleves kategóriájába mozdult. A 90-es évek végén egyre több országban dobtak piacra termékeket az úgynevezett “kényelmi étel” kategóriában, igazodva ahhoz a fogyasztói magatartáshoz, amely egyre inkább előtérbe helyezte a gyorsan készíthető ételeket, szemben a leveskockával, amely lényegében csak kiegészítése a nagyobb alapanyag- és időigényű főzésnek. Jellegzetes stratégia, hogy míg a kozmetikumoknál nincs szükség országok szerinti differenciálásra, az ételek esetében a receptúra módosítása szinte elkerülhetetlen.
• Libero – a pelenkaként indult márkát már a 2000-es években egészítette ki a babaápolási termékcsalád. Érdekes megfigyelni, hogy bár a gyártó rendelkezik a technológiával, a női intim higiéniai termékeket (Libresse) és a pelenkákat mégsem esernyőmárkaként vezette be a piacra – nyilván jó okkal.

  

  

• Gillette – a márka kiindulóterméke akkora ismertségre tett szert, hogy a cserélhető borotvapenge adta meg a terméknevet is: zsilettpenge. Az 1800-as évek Amerikájában marketing zseninek számító cég a 2000-es években következetesen használt szlogenjével (“Férfiasan tökéletes”) teljes borotválkozási termékskálát kínált: a folyton megújuló borotvák mellett borotvahabot, borotvazselét és dezodort is a márkaesernyő alá vett.
• Ajax – a tisztítószer-család súrolóporként indult. Később a nagy áttörést a nagy felületek tisztítására alkotott általános lemosószer jelentette, amely először készült úgynevezett “no rinse” technológiával, vagyis a felmosás után a keletkezett habot nem kellett tiszta vízzel újra felmosni, egy idő után az magától összeesett. A következő “nagy dobás” az illatosított lemosószer, a Magyarországon Floral Fiesta néven bevezett termékcsalád volt. Almárkaként jött be Magyarországra az Ajax Shower Power is – nagy kivételként úgy, hogy a kezdeményezés a bevezetésre innen indult (amikor az Ajax termékmanagere voltam, egy éves marketing terv prezentáción vetettem fel az ötletet és kaptam jóváhagyást a kutatásra és a bevezetésre). (A képen az Ajax Shower Power bevezetéséhez készült kereskedelmi szórólap – úgynevezett sales folder – látható, amely a termék formáját utánzó stancolással készült.)

  

Meg kell jegyezni, hogy az esernyőmárka stratégia minden esetben rejt magában kockázatot, amikor kategória – és technológia átlépéssel jár. Az a gyártó ugyanis, aki erős márkát tudott létrehozni pl. a borotvapengék kategóriájában, nem biztos, hogy megfelelő gyártót tud találni a borotvazselék esetében, így a minőség nem biztos, hogy ugyanaz lesz, mint a márkától korábban megszokott. (Példánk fiktív, nem a fent említett Gillette-re vonatkozik.)

Almárka (sub-brand) stratégia

Az almárka stratégia többnyire az esernyőmárka velejárója, ugyanis ebben az esetben az almárka mintegy alcímként jelenik meg a főmárka alatt. Nem szükségszerűség, de többnyire a kettő együtt figyelhető meg. Jellemzője, hogy az almárkával kiegészített főmárkát a logóban vizuálisan mindig együtt használják.

Például ilyen a Nivea esetében a Nivea Baby vagy a Nivea Men is. Az Ajax például almárkaként csak a Floral Fiestát vezette be, de érdekes módon országonként különböző névvel – a latin országokban és Kelet-Európában Floral Fiesta, francia nyelvterületen Fete de Fleur néven dobták piacra.

Énmárka

Látszólag a 2000-es évek egyik marketinges divatszava az én-márka (a vírusmarketing és a gerillamarketing mellett…), amely egy olyan márkázási stratégiát jelent, amikor a márkanév az adott személy neve. Énmárka (vagyis “me brand”) az összes celeb, politikus, szakértő is, hogy jó vagy rossz, az ízlés dolga. Napjaink médiája kifejezetten kedvez az énmárkák építésének – feltéve, ha az illető felvállalja a bulvárt.

Valójában, ha jobban megnézzük, régi történet ez a marketingben, hiszen napjaink jól ismert márkái közül számos személynévként kezdte:

• Törley
• Dreher
• Colgate
• Gillette

Az énmárka egyik rendkívül jó példája a brit “pucér szakács”, Jamie Oliver. Ráadásul ahány projektbe kezdett, annyi almárkát is épített, mindegyiket erősen támogatva közösségi webes eszközökkel.

Stratégiai elemzési eszköz: BCG mátrix

Amikor egy vállalat számos márkával rendelkezik, különböző márkáihoz különböző piaci jelenlétet rendelhet hozzá. Hogy melyikhez milyen stratégia illik, annak eldöntéséhez számos marketing stratégiai elemzési eszköz létezik a szakirodalomban. A legismertebb közülük talán a BCG mátrix, amely hangzatos nevét nem a védőoltásról, hanem kifejlesztőjéről, a Boston Consulting Group-ról kapta.

Hogy néz ki a BCG mátrix?

A BCG mátrix lényegében egy 4 részre osztott négyzet, két tengely mentén felrajzolva. A vízszintes tengely a relatív piaci részesedést mutatja, a függőleges a piaci növekedés ütemét.

1. fejőstehenek: azok a márkák (termékek), amelyeknél a piaci növekedés már lelassult, hovatovább le is állt, részesedésük viszont magas. Ezek a márkák már további befektetést nem érdemelnek, egyszerűen szólva le kell aratni a korábbi munka gyümölcsét.
2. döglött kutyák: alacsony piacrészesedés és alacsony piaci növekedés jellemző erre a részre. A piacból hiányzik a potenciál, és a termék sem tudott elérni semmi különlegeset – a megoldás a piacról való kivonás.
3. sztárok: magas piacrészesedés és erőteljes növekedés jellemzi ezt a terméket és ezt a piacot. Itt mindenképpen védeni kell a megszerzett pozíciókat, szükség szerint invesztálni és lehetőség szerint – ahogy a termékéletgörbe későbbi szakaszába lép a termék – áttolni a fejőstehenek kategóriájába.
4. kérdőjelek: kis részesedés és magas növekedési ütem a jellemző. Itt megéri esetleg intenzívebb kampányokat folytatni, hogy a termék sztárrá válhasson.

A BCG mátrix kívülről első ránézésre nehezen állítható fel, ugyanis sokszor csak az tudja, hogy mekkora egy termék piacrészesedése, árrése, és a korábbi években ráfordított marketing büdzsé, aki a vállalaton belülről szemléli a helyzetet.

Az azonban elmondható, hogy Magyarországon a nemzetközi márkák bejövetele után a következők történtek:

• a régi, jól bevezetett magyar márkák a fejőstehén kategóriába kerültek, még akkor is, ha esetleg egy nagyobb növekedési ütemet mutató piacon versenyeztek. A nemzetközi cégek ugyanis hosszú évekig nem akartak helyi márkákkal bajlódni a kis piacméret miatt. Az, hogy ezek a márkák még mindig a piacon vannak, sokszor csak annak köszönhető, hogy ezek termelték ki a nemzetközi márkák piaci bevezetéséhez és jelenlétéhez szükséges jövedelmet, marketing büdzsét.
• az évek során a márkanevek egy része eltűnt, átalakult, vagy csak almárkaként futnak valamely nagy márka alatt (Pl. Knorr Delikát ételízesítő)

A stratégiák dinamikája: kannibalizálás

Amikor egy nemzetközi cég új almárkát vezet be, legtöbbször tudatosan számol az úgynevezett kannibalizációval, vagyis azzal a jelenséggel, hogy új terméke nem a versenytárs terméktől, hanem saját “elődjétől” vesz el piaci részesedést.

A kannibalizáció mértéke mindig egy nagy kérdőjel, hiszen biztosan nem számítható ki előre.

A kannibalizáció kapcsán elmondható, hogy a kannibalizáció éppen azt akadályozhatja meg, hogy a régi termék (almárka) a sztárok kategóriájából a fejőstehenek közé csússzon – hiszen a piacon eladható össz darabszám érdemben nem változik, és a piacrészesedéseket sem lehet nagyságrendileg átalakítani.

Vannak esetek, amikor a kannibalizálás mégiscsak jól jön: akkor, ha a régi termék kezd a termékéletgörbe leszálló ágába kerülni. Ilyenkor ugyanis célszerű egy jobb alternatívát ajánlani a fogyasztóknak, mint megvárni, hogy átpártoljanak a konkurenshez.

A kannibalizálás sémáját követi a “most még intelligensebb mosópor” című játék is, amely a bevezetés – a minőség enyhe lerontása – új variáns bevezetése mechanizmus szerint zajlik.

Módosított stratégiák: helyi igényekhez alkalmazkodó stratégia

Bizonyos termékkategóriák esetében a legnagyobb multicég sem engedheti meg magának, hogy minden országban azonos termékekkel rukkoljon elő. Tipikusan ilyen kategória az élelmiszerek kategóriája, hiszen az ízlések és szokások minden országban mások. Alapszabály: minél jobban megismeri egy nemzetközi cég az adott ország fogyasztóit, fogyasztói szokásait, annál nagyobb sikert arathat.

Erre a Colgate-Palmolive által forgalmazott hypo esete a legjobb példa, amit valaha hallottam. A világ legtöbb országában a hypo fertőtlenítésre szolgál, csak a nagyon szegény területeken használják mosásra – így Szenegálban is. Az emberek annyira szegények, hogy amikor mosnak, egy kisebb pohárkával elzarándokolnak a helyi boltoshoz, aki egy pohárkányi hypót mér ki nekik, ami arra az egy mosásra elegendő. Persze a boltosokat ott sem kell félteni: ahogy ürül a flakon, vízzel utántöltik… A Colgate-Palmolive számára elérhető volt a csomagolási technológia, amivel bármilyen folyadékból 10-20 ml-es kis minta tasakokat lehet gyártani. Beüzemelték a gyárban a kis tasakolót, és hypót kezdtek el zacskózni – no nem mintaszóráshoz, hanem értékesítésre. A kis tasak ugyanis jó minőségű volt, mennyiségre épp annyi, amennyit a fogyasztók igényeltek, tartalma pedig nem volt felvizezve. A lépés hatalmas sikernek bizonyult, a hypók piacán pedig pillanatokon belül piacvezetővé vált a C-P márkája.

A fotók forrásai:

• www.nivea.com
• www.lidl.com
• www.libero.com
• www.boots.co.uk
• saját fotók